En hotelería, como en tantos otros sectores, las reglas cambian cuando se pasa de la teoría a la ejecución. Durante diez años en Macca hemos desarrollado proyectos inmobiliarios en distintas líneas: vivienda, comercio, urbanismo y hotelería. Pero solo después de experimentar directamente con distintos esquemas de operación entendimos que, para que un hotel sea un activo rentable, el operador es tan crítico como el diseño o la ubicación. Tal vez más.
El error de creer que operar es fácil
El primer intento fue con un operador internacional que prometía experiencia. Teníamos el activo listo, pero la ejecución fue deficiente. Terminamos rescindiendo el contrato. Blackroom, con tres hoteles activos, asumió la operación para evitar una pérdida mayor. Esa intervención reforzó su enfoque: rentabilidad basada en eficiencia operativa.
Terceros sin estructura: el segundo error
Recibimos múltiples ofertas de operadores locales. Muchos estaban enfocados exclusivamente en canales como Airbnb o actuaban más como comercializadores que como operadores. No dominaban los pormenores del control del gasto, la gestión operativa diaria ni la toma de decisiones gerenciales críticas. En varios casos, los costos fijos superaban las eficiencias generadas. Los intereses del operador y del inversionista no estaban alineados.
Marcas tradicionales: demasiado grandes para proyectos medianos
También analizamos trabajar con marcas hoteleras tradicionales. Pero muchas de sus exigencias en estándares, estructura de personal y costos estaban pensadas para proyectos de más de 100 habitaciones. En desarrollos medianos, como los que hemos hecho en ciudades como Medellín, esa rigidez se traduce en una carga operativa y financiera que no compensa. Aun así, hay contextos donde una marca global tiene sentido: en Medellín desarrollamos MAMA SHELTER con Accor, y para Puerto Antioquia —un desarrollo estratégico en Apartadó— estamos avanzando con un proyecto de gran escala bajo la marca HAMPTON by Hilton.
Blackroom: operar con la lógica del desarrollador
Frente a esas limitaciones, decidimos estructurar un modelo operativo que respondiera a las necesidades reales del desarrollador. Ese modelo evolucionó y se consolidó como Blackroom: una operadora hotelera que hoy funciona de forma independiente, sin imponer marcas, y que trabaja tanto con hoteles propios como con proyectos de terceros. Su enfoque es claro: operar con lógica de inversión y optimizar la utilidad del activo sin cargarlo innecesariamente.
Elegir operador no es una decisión táctica
La mayor lección es esta: el operador hotelero no es un proveedor. Es una decisión estructural. Si no está alineado con la estrategia del proyecto, no solo limita su rentabilidad: puede convertirlo en una fuente permanente de problemas.
Hoy podemos decirlo con la experiencia de los errores corregidos: elegir bien al operador es tan importante como elegir bien el lote o el diseñador. E ignorarlo cuesta más caro de lo que parece.
Alejandro González
Cofundador de Macca Desarrollo Inmobiliario
