Dans l'hôtellerie, comme dans beaucoup d'autres secteurs, les règles changent lorsque l'on passe de la théorie à l'exécution. Depuis dix ans, chez Macca, nous développons des projets immobiliers dans différents domaines : logement, commerce, urbanisme et hôtellerie. Mais ce n'est qu'après avoir expérimenté directement différents schémas d'exploitation que nous avons compris que, pour qu'un hôtel soit un actif rentable, l'exploitant est aussi important que le design ou l'emplacement. Peut-être même plus.
L'erreur de croire qu'il est facile d'opérer
La première tentative a été faite avec un opérateur international qui promettait de l'expérience. Nous avions l'actif prêt, mais l'exécution a été médiocre. Nous avons fini par résilier le contrat. Blackroom, qui possède trois hôtels en activité, a repris l'exploitation pour éviter de nouvelles pertes. Cette intervention a renforcé leur approche : une rentabilité basée sur l'efficacité opérationnelle.
Tiers sans structure : la deuxième erreur
Nous avons reçu de nombreuses offres d'opérateurs locaux. Nombre d'entre eux se concentraient exclusivement sur des canaux tels qu'Airbnb ou se comportaient davantage comme des spécialistes du marketing que comme des opérateurs. Ils ne maîtrisaient pas les tenants et les aboutissants du contrôle des dépenses, de la gestion opérationnelle quotidienne et de la prise de décisions critiques en matière de gestion. Dans plusieurs cas, les coûts fixes l'emportaient sur les gains d'efficacité générés. Les intérêts des opérateurs et des investisseurs n'étaient pas alignés.
Marques traditionnelles : trop grandes pour les projets de taille moyenne
Nous avons également envisagé de travailler avec des marques hôtelières traditionnelles. Mais nombre de leurs exigences en termes de normes, de structure du personnel et de coûts étaient conçues pour des projets de plus de 100 chambres. Dans les projets de taille moyenne, comme ceux que nous avons réalisés dans des villes telles que Medellín, cette rigidité se traduit par une charge opérationnelle et financière qui ne compense pas. Malgré cela, il existe des contextes où une marque mondiale a du sens : à Medellín, nous avons développé MAMA SHELTER avec Accor, et pour Puerto Antioquia - un développement stratégique à Apartadó - nous allons de l'avant avec un projet à grande échelle sous la marque HAMPTON by Hilton.
Salle noire : opérer avec la logique du développeur
Face à ces limites, nous avons décidé de structurer un modèle d'exploitation qui réponde aux besoins réels du promoteur. Ce modèle a évolué et s'est consolidé sous le nom de Blackroom : un opérateur hôtelier qui opère aujourd'hui de manière indépendante, sans imposer de marques, et qui travaille aussi bien avec ses propres hôtels qu'avec des projets de tiers. Son approche est claire : opérer avec une logique d'investissement et optimiser l'utilité de l'actif sans le charger inutilement.
Le choix d'un opérateur n'est pas une décision tactique
La leçon la plus importante est la suivante : l'opérateur hôtelier n'est pas un fournisseur. Il s'agit d'une décision structurelle. Si elle n'est pas alignée sur la stratégie du projet, elle ne se contente pas de limiter sa rentabilité : elle peut en faire une source permanente de problèmes.
Aujourd'hui, nous pouvons l'affirmer avec l'expérience des erreurs corrigées : le choix du bon opérateur est aussi important que le choix du bon lot ou du bon concepteur. Et l'ignorer coûte plus cher qu'il n'y paraît.
Alejandro González
Cofondateur de Macca Real Estate Development
